Emprego.
As percepções geradas por essa palavra levam a reações as mais diversas. O resultado pode ser o engajamento de quem se sente reconhecido e prestigiado no local de trabalho ou a frustração de quem se considera desvalorizado e colocado em segundo plano.
Ou ainda a opção daqueles funcionários que se colocam na condição de “quiet quitting”, definição de especialistas americanos para um comportamento que poderia ser traduzido como “saída silenciosa”. Ou seja, pessoas que privilegiam um rígido equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional e buscam manter o emprego cumprindo somente as atividades mínimas exigidas para a posição, sem se preocuparem com produtividade ou novas ideias, e nunca esticando a jornada por meio de horas extras.
Ao longo deste século 21, a intensidade de sentimentos difusos e novas expectativas no ambiente de trabalho substituíram a noção predominante durante as décadas anteriores, marcadas pelo desenho de uma hierarquia bem definida e incontestada que levava funcionários a se enquadrarem de forma inescapável às regras existentes.
Com frequência, tais sentimentos difusos têm levado empregadores a adotarem novos parâmetros no recrutamento, motivação e retenção de talentos. Esse movimento frequentemente inclui a adoção das chamadas boas práticas e o estabelecimento de propósitos e compromissos pela organização que se situam além do mero resultado econômico e do market share. Com isso o empregador aumenta as chances de atrair uma mão de obra cada vez mais seletiva, capaz até de mudar optar por emprego de remuneração mais baixa, desde que mais sintonizado com seus princípios e valores.
Some-se a esse cenário uma inquietação crescente em relação ao “próximo passo” possível na carreira e teremos um quadro cada vez mais desafiador no âmbito do núcleo de “recursos humanos” das organizações. Esse núcleo, a propósito, precisou se reinventar e acabou ganhando novas denominações como “gestão de talentos”, “área de pessoas”, “capital humano”, “cultura e pessoas”, visando expressar um novo olhar do empregador em relação às suas equipes.
A atividade profissional, em qualquer setor ou país, se equilibra cada vez mais sobre uma linha fina onde as empresas procuram aumento de produtividade e resultados. Ao mesmo tempo os empregados, ainda que endossem tais princípios, se preocupam em evitar o stress acentuado e o burnout, além de pesar cuidadosamente os detalhes da operação para modular seu nível de engajamento.
Cada nova geração que entra no mercado de trabalho traz perspectivas e expectativas de vida diferentes, e isso adiciona novas camadas de desafios tanto no diálogo entre chefes e liderados como na busca por consensos no dia a dia.
Segundo pesquisa feita em 2025 pela plataforma de RH The Predictive Index nos Estados Unidos, de 1.000 trabalhadores de diferentes setores, faixas etárias e níveis hierárquicos, 46% afirmaram que seus chefes entendem pouco ou raramente suas contribuições no trabalho.
Quase metade (44%) dos funcionários entrevistados disseram já ter sido preteridos em promoções, aumentos salariais e grandes projetos porque alguém teria avaliado mal suas habilidades. E 48% disseram que chefes e gerentes subestimavam suas contribuições de forma rotineira.
Atualmente, muitos líderes se encontram em uma posição mais sensível do que imaginam. Outra pesquisa recente realizada pela empresa de consultoria Gartner, também nos Estados Unidos, ouviu 3.529 funcionários sobre a confiança que depositam em suas organizações. O resultado mostrou que apenas 48% disseram confiar em seus líderes, e esse nível de conexão foi tomado como base para identificar outro aspecto fundamental: o engajamento médio dos funcionários que confiam em seus líderes é de 83 em uma escala de 100 pontos, refletindo um cenário positivo. Já o engajamento médio dos funcionários que não confiam em seus líderes é de apenas 58 na mesma escala de 100 pontos.
E aqui não há como fugir de um tema sensível: a redução de custos, um fantasma sempre presente nas empresas. Os líderes têm a responsabilidade de, muitas vezes, encolher a força de trabalho visando diminuir as despesas e executar reestruturações para melhorar a eficiência. Embora essas decisões sejam frequentemente motivadas por objetivos estratégicos compreensíveis, elas também prejudicam a confiança e o engajamento.
Gartner constatou que os funcionários têm uma probabilidade significativamente menor de confiar nos líderes seniores de suas organizações se, nos últimos 18 meses, eles fizeram demissões ou reestruturaram a empresa de modo a afetar as condições do dia a dia e as equipes que permaneceram na empresa.
Funcionários têm 4,3 vezes mais probabilidade de confiar nos líderes seniores quando estes se preocupam em explicar o motivo de uma decisão importante.
Após uma redução ou reestruturação da força de trabalho, os líderes devem explicar os critérios utilizados e mencionar as alternativas que foram consideradas, comprovando uma preocupação efetiva de causar o menor impacto possível. Esse comportamento ajuda a neutralizar a desconfiança dos colaboradores e levá-los a aceitar as decisões anunciadas, ainda que discordem delas ou não apreciem seu resultado.
A pesquisa “Gartner State of Employee Experience Survey 2025" identificou que os funcionários têm 6,5 vezes mais probabilidade de confiar nos líderes seniores de suas organizações quando estes demonstram atenção genuína em relação às questões que lhes são importantes.
Como o ambiente geral deve se manter volátil as lideranças devem se preparar para novos desafios, não apenas em relação às suas equipes mas também no que se refere a um cenário competitivo complexo, onde novas tecnologias terão papel protagonista.
